Cerita Ducati Melakukan Pendekatan Komunal
Kamis, 15 Oktober 2009 | 10:20 WIB
KOMPAS.com - Sebelum tahun 1996, Ducati, produsen sepeda motor premium asal Bologna, Italia, sempat mengalami masalah serius. Penjualan terus digerogoti oleh kompetitor, terutama produsen dari Jepang, Eropa dan Amerika. Ditambah lagi karena kesulitan cash flow, banyak supplier yang tidak bisa dibayar. Pengiriman barang ke konsumen tersendat bahkan sampai tidak mampu lagi untuk dilaksanakan. Kualitas produk juga terus memudar. Di masa itu, bisnis memang sangat susah sehingga pemiliknya harus melego assetnya ke Texas Pacific Group (TPG), perusahaan private equity dari Amerika. Setelah masuk mengambil alih Ducati, TPG langsung menaruh bekas konsultan McKinsey, Frederico Minoli, untuk posisi CEO yang bertugas untuk melakukan gebrakan turnaround di perusahaan. Langkah yang dilakukan setelah tahun 1996, bisa dilihat dari beberapa aspek namun dari kesemua yang dilakukan, mulai dari perluasan portofolio, pemangkasan jaringan distribusi, dan aktivitas branding yang dilakukan, satu yang menjadi benang merah adalah orientasinya yang komunal. Minoli ketika itu bertujuan untuk mengambil kembali konsumen yang lari ke pesaing dan sekaligus memperbesar basis konsumen yang ada. Bagaimana caranya? Menggunakan basis pelanggan (Minoli menyebutnya ’fans’) yang ada yang terbukti loyal dan mengkomunitaskan mereka kedalam sebuah wadah yang dinamakan Ducatisti. Di sini Minoli percaya bahwa Ducati bukanlah sebuah motor, namun sebuah pengalaman mengendarai motor. Seperti yang ia katakan ”Cita-cita saya adalah untuk membawa Ducati dari ’logam bermekanik’ ke entertainment dan experience, dari motorcycle ke motorcycling.” Sejak tahun 1997, Ducatisti mulai berkeliaran ke mana-mana, dan mereka memang pada dasarnya bukan hanya pengendara sepeda motor premium, tapi mereka adalah fans yang menggunakan aksesoris dan merchandise yang bermerek Ducati. Ducatisti ini menjadi komunitas tersendiri. Komunitas penggemar (‘fans’) Ducati, yang terkumpul dari mana-mana, bukan saja pembeli, namun juga karyawan di dalam perusahaan dan para dealer. Bahkan ketika Ducati membuka flagship store-nya di New York, orang-orang awam mungkin terkejut karena di sana tidak ada SPG karena yang ada malah tenaga ahli yang telah berpengalaman lama di dalam dunia motor, yang ternyata adalah anggota komunitas Ducatisti. Langkah strategis lainnya adalah pembentukan Desmo Owners Club (DOC) yang dibuat bersama Ducatisti, sebagai referensi utama untuk pooling para fans yang tergila-gila dengan motor Desmodromic yang merupakan ciri khas Ducati. Klub yang non-profit ini juga ditujukan untuk mengkonek anggota yang memiliki interest dan antusiasme yang sama mengenai merek Ducati. Dengan masuk ke DOC ini, anggota bisa kenalan dengan anggota lain, berpartisipasi dengan event-event yang diselenggarakan, dan mendapat benefit dari layanan ekslusif, mulai dari diskon merchandise sampai tiket Superbike Championship.
Perluasan Portfolio Produk
Satu hal yang juga dilakukan oleh Minoli adalah pembenahan produk portofolio. Di masa restrukturisasi bisnisnya, di akhir tahun 1990an Ducati semakin kerja keras untuk membenahi produknya, bukan saja dengan meluncurkan model baru, namun juga melakukan inovasi baru dari segi teknis dan desain sehingga dapat menonjolkan keunikan yang lebih solid ketika dilawan oleh pesaing dari Jepang (yang bermain di mass market seperti Honda, Suzuki, Yamaha, dan Kawasaki), Eropa (yang bermain di kelas premium seperti BMW dan Triumph), dan juga Amerika (Buell dari Harley Davidson). Perluasan portfolio ini termasuk langkah agresif untuk main di produk yang bermargin tinggi. Maka dari itu, Ducati melakukan ekspansi dari produk motor (di lini kategori naked, superbike, sport touring, dan dual) ke produk komplementer yang terkait dengan motor seperti aksesoris motor dan apparel, yang mana keduanya menjadi kebutuhan Ducatisti. Produk-produk dibawah Ducati Gear ini diproduksi dengan berkolaborasi dengan perusahaan Dainese, yang membuat jaket kulit untuk balapan, sarung tangan, sepatu, helm, t-shirt, topi, dan memorabilia lainnya. Untuk memproduksi itu semua, langkah yang dilakukan Ducati pada saat itu adalah lewat pembangunan platform untuk kolaborasi dengan supplier. Dalam hal ini, biaya produksi dan logistik sebesar 85% di outsource ke pihak ketiga. Dengan ini, Ducati pada akhirnya hanya fokus di design, perakitan mesin dan motor, dan quality test. Beberapa komponen baru yang ditambahkan untuk motornya di co-develop dan co-create bersama dengan supplier dan Ducatisti lewat platform yang dimiliki.
Untuk mendekatkan diri dengan konsumen dan memaksimalkan penjualan di tingkat ritel, Ducati ketika itu juga memangkas Jumlah dealer dari 165 (pada tahun 1996) menjadi 61 (pada tahun 2000). Sebagai langkah restrukturisasi biaya, jumlah dealer yang dikurangi digantikan oleh internet. Jaringan distribusi melalui online dan offline ini merupakan gebrakan yang berani mengingat langkah tersebut dipandang radikal. Meskipun demikian, produk mereka, MH900e, merupakan sepeda motor pertama di dunia yang diluncurkan dan dijual lewat internet dan terbukti menjadi sukses ketika itu.
Low-Budget High Impact Branding
Setelah punya komunitas, produk dan komplementer untuk komunitas yang diciptakan bersama Ducatisti, langkah yang dilakukan oleh Ducati ketika itu adalah mempayungi semua kegiatan branding melalui “World of Ducati” secara physical (offline) dan virtual (online). Berbagai kegiatan offline untuk mengkonek para Ducatisti dilakukan atas sponsor Ducati. Contohnya di acara World Ducati Weekend, para anggotanya bisa balapan antar satu sama lain, mengunjungi pabrik Ducati, dan juga museum Ducati di Bologna. Ducatisti juga bisa ikut balapan antar anggota di dunia online, lewat video games dan online racing, yang mana kesemuanya bukan hanya meningkatkan kehadiran Ducati di tengah komunitasnya, namun juga menciptakan revenue tambahan. Langkah branding yang dilakukan untuk me-refresh pendapat orang tentang Ducati dilakukan pula lewat iklan testimonial oleh Ducatisti sendiri, termasuk karyawan, dealer, dan pengguna Ducati. Selain itu, untuk menonjolkan karakter merek lifestyle-nya, Ducati juga berkolaborasi dengan brand lifestyle berkelas mulai dari rumah lelang Sotheby, DKNY, Harrod’s dan sebagainya. Langkah marketing yang juga sangat cerdik adalah ketika ia melakukan product placement di beberapa film box office seperti Matrix Reloaded, Blade II, dan sebagainya.
Ducati: Sebuah Contoh Praktek New Wave
Di bawah Minoli, sejak 1996 Ducati memang membukukan berbagai prestasi yang sangat luar biasa. Sampai tahun 2001, pertumbuhan perusahaan setiap tahunnya berada di angka dua digit, terutama didorong oleh keberhasilannya menjual kategori Superbike dan Naked (Ducati Monster). Pertumbuhan perusahaan secara rata-rata dari tahun ke tahun pada saat masa restrukturisasi (1996-2001), adalah 25 persen jika dilihat dari unit motor yang terjual, 31 persen untuk revenue, dan 41 persen untuk operating margin. Keberhasilan Ducati ketika itu diperoleh karena pemantapan karakter merek secara keseluruhan ditambah oleh perluasan portofolio, pembenahan distribusi, dan efisiensi pabrik. Namun diluar itu semua, pendekatan komunal menjadi sentral. Bahkan salah satu jajaran direktur dibawah Minoli langsung adalah direktur komunitas, bukti bahwa fungsi untuk menangani komunitas dipandang sangat strategis untuk Ducati. Seperti yang diakui oleh Minoli, langkah pendekatan community marketing yang memang terbukti low-budget, high impact, karena dengan demikian kontribusi Ducati untuk aktivitas pemasaran menjadi relatif lebih sedikit. Dengan adanya wadah untuk Ducatisti, otomatis yang bekerja adalah para ducatisti sendiri. Dalam hal ini Minoli mengatakan “The Ducatisti work on our behalf, in a manner of speaking. This is the brilliance of it.” Di sini dia juga menceritakan tentang bagaimana seorang ducatisti yang juga seorang jurnalis di Daily Telegraph di Inggris suatu hari memuat cerita tentang aktivitas rally Ducati Vintage, di halaman depan. Aktivitas tersebut dilakukan oleh anggota komunitas dan dimuat oleh jurnalis yang juga anggota komunitasnya. Semua dilakukan bukan atas inisiatif perusahaan, namun anggota komunitas. Dan tentunya hal ini terwujud karena Ducati memberikan kebebasan bagi para Ducatisti untuk “own the brand.” Ducati adalah sebuah contoh yang menggambarkan bagaimana di Dunia New Wave yang serba horizontal seperti sekarang, langkah melakukan channeling yang paling tepat adalah lewat pendekatan komunal. Maka dari itu kami katakan bahwa Place is Communal Activation, di mana perusahaan berusaha untuk mengaktifkan komunitasnya lewat connector yang ada di physical (offline) dan virtual (online). Kalau sudah ada connector untuk komunitas, tentunya melakukan aktivitas pemasaran apa saja akan menjadi lebih mudah.
Bagaimana Pendapat Anda?
Penulis: Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin
Editor: Edj
Artikel diakses tanggal 26 Oktober 2009 pukul 14.35
Review Article:
Pengambilan Keputusan Oleh Perusahaan Produsen Sepeda Motor Ducati
Berbagai Masalah yang dihadapi ducati sebelum tahun 1996 telah membuat produsen sepeda motor ini harus melakukan penjualan asetnya ke Texas Pacific Group. Sebelumnya kita haru melihat terlebih dahulu, masalah sperti apa yang dihadapi. Masalah dapat diartikan sebuah keadaan yang sebenarnya berbeda dari keadaan yang diinginkan. Seperti apa yang dikatakan oleh William Pounds bahwa proses menemukan masalah sering kali informal dan intuitif. William menjabarkan empat macam situasi yang biasanya memberi peringatan kepada manajer tentang kemungkinan adanya masalah yaitu:
1. Deviasi dari pengalaman masa lalu, berarti pola prestasi sebelumnya dalam organisasi terlampaui. Contohnya penjualan tahun ini jatuh di bawah tahun lalu; biaya tiba-tiba naik; jumah karyawan yang keluar naik.
2. Deviasi dari rencana yang ditetapkan. Berarti proyeksi atau harapan manajer tidak terpenuhi. Contohnya tingkat laba lebih rendah daripada yang diantisipasi; anggaran dari sebuah departemen kurang; sebuah proyek tidak sesuai jadwal.
3. Informasi dari orang lain. Contohnya adalah keluhan pelanggan.
4. Prestasi pesaing. Contohnya perusahaan lain lebih inovatif dan lebih unggul.
Dalam kasus Ducati ini, masalah ditemukan setelah mengetahui bahwa deviasi dari pengalaman masa lalu dan deviasi dari rencana yang ditetapkan yaitu pada kesulitan cash flow, banyak supplier yang tidak bisa dibayar, pengiriman barang ke konsumen tersendat bahkan tidak mampu lagi untuk dilaksanakan, menurunnya kualitas produk. Selain masalah pada deviasi dari rencana yang ditetapkan, Ducati juga mengalami masalah pada poin ke empat yaitu prestasi pesaing, pesaing Ducati dalam hal ini seperti produsen motor dari Jepang (Honda, Yamaha, Suzuki, Kawasaki), Eropa (BMW), dan amerika (Harley Davidson) jauh lebih unggul dibandingkan dengan Ducati. Jadi masalah yang dihadapi oleh perusahaan motor Ducati ini adalah pada deviasi dari rencana yang ditetapkan dan prestasi pesaingnya. Setelah ditemukan masalah, perusahaan motor ducati sangat kesulitan untuk keluar dari masalah tersebut sehingga pemilik perusahaan tersebut harus melakukan putar otak dalam mengambil keputusan untuk mempertahankan perusahaannya. Dan akhirnya menjual aset perusahaannya ke Texas Pacific Group, sebuah perusahaan private equity dari Amerika. Setelah TPG mengambil alih ducati, TPG langsung memanggil bekas konsultan McKinsey, Frederico Minoli untuk menempati posisi CEO. Dalam mengambil keputusan organisasi/perusahaan seperti yang dikatakan oleh Simon (1960) bahwa proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:
Memperkenalkan empat aktivitas dalam proses pengambilan keputusan
• Intelligence: pengumpulan informasi untuk mengidentifikasikan masalah
• Design: tahap perancangan solusi dari alternatif yang disediakan
• Choice: tahap memilih dari solusi dan alternatif
• Implementation: tahap melaksanakan keputusan dan melaporkan hasilnya
Seorang manajer yang baik harus melakukan empat aktivitas tersebut dalam proses pengambilan keputusan. Frederico Minoli menganalisa masalah-masalah yang ada dan mengambil beberapa keputusan-keputusan manajemen yang nantinya akan berdampak besar terhadap perusahaan. Kepastian, resiko dan ketidakpastian harus diketahui Minoli dalam pengambilan keputusan. Keputusan yang diambil Minoli adalah:
• Pendekatan kepada fans Ducati
• Perluasan portofolio
• Pemangkasan jaringan distribusi
• Aktivitas branding
Tujuan Minoli adalah untuk mengambil kembali konsumen yang lari ke pesaing dan memperbesar basis konsumen yang ada. Langkah yang dilakukannya adalah merubah pemikiran dan pandangan tentang ducati dari logam bermekanik menuju ke entertainment dan experience. Dan terbukti setelah tahun 1997 Ducatisti mulai menjamah ke masyarakat. Langkah lain yang dilakukan adalah pembentukan Desmo Owners Club (DOC) oleh Ducati dan Ducatisti (fans Ducati) melalui club ini secara tidak langsung adalah mempromosikan produk dan memasarkan produk melalui Ducatisti.
Perluasan portofolio yang dilakukan Ducati adalah bukan hanya dengam meluncurkan model baru dan inovasi baru untuk mengalahkan pesaingnya, namun juga Ducati melakukan ekspansi dari produk motor ke produk lain yang berhubungan dengan sepeda motor seperti aksesori motor seperti jaket kulit, sarung tangan, sepatu, helm, t-shirt, topi dan lain sebagainya. Namun Ducati menyerahkan 85% biaya produksi dan logistik kepada pihak ketiga. Sehingga Ducati disini hanya fokus pada design, perakitan mesin dan motor dan quality test.
Pemangkasan jaringan distribusi dilakukan oleh Ducati dengan memangkas 165 dealernya menjadi 61 dealer. Sebagai langkah untuk mengatur ulang biaya. Menggantikan dealer yang hilang dengan internet. Pemasaran melalui online. Pengembangan jaringan juga dilakukan secara offline yaitu dengan cara menghubungkan Ducatisti, mengadakan acara agar anggotanya bisa melakukan balap motor antara satu dengan lainnya, mengunjungi pabrik Ducati dan museum Ducati.
Aktivitas Branding yang dilakukan oleh Ducati seperti berkolaborasi dengan brand lifestyle berkelas. Dan langkah lain yang dilakukan ducati sebagai aktivitas Branding dan pemasarannya adalah melakukan penempatan produk pada beberapa film box office seperti Matrix Reloaded, Blade II, dan sebagainya.
Setelah beberapa langkah dilakukan dalam proses mengambil keputusan untuk menyelesaikan masalah yang ada. Langkah terakhir yang harus dilakukan dalam proses pengambilan keputusan untuk menyelesaikan masalah adalah pelaporan. Di bawah kepemimpinan Minoli sejak tahun 1996 sampai dengan tahun 2001, Ducati telah membukukan berbagai prestasi yang luar biasa, diantaranya:
• Pertumbuhan setiap tahunnya di angka dua digit.
• Pertumbuhan perusahaan dari tahun ke tahun sebesar 25% (untuk unit motor), 31% (untuk revenue), dan 41% (untuk operating margin).
Keputusan yang diambil oleh Minoli merupakan keputusan tidak terprogram karena keputusan berkaitan dengan masalah yang tidak biasa. Berbeda dengan keputusan yang terprogram yaitu keputusan yang sudah menjadi prosedur yang harus dilakukan. Minoli mengkaji prestasi masa lampau dengan keadaan masa kini dan harapan pada masa depan ketika memutuskan sesuatu. Minoli sebagai CEO harus mampu memproyeksikan konsekuensi yang mungkin timbul dari keputusan yang diambil, dan minoli telah melakukan prosedur tersebut dan dengan cerdas mengeluarkan Ducati dari permasalahan. Terbukti bahwa Minoli berhasil dalam mengambil keputusan dan menyelesaikan masalah.
Daftar Pustaka
1. Stoner, James A F, Freeman, E edward dan Gilbert Jr, Daniel R. Manajemen Jilid I edisi indonesia. Jakarta: PT Indeks, Gramedia grup, 1996
2. Daft, Richard L. Manajemen Edisi 6. Jakarta: Salemba Empat, 2007
3. Tisnawatie, Ernie dan Saeful, Kurniawan, Pengantar Manajemen. Jakarta: Kencana, 2008
4. http://bisniskeuangan.kompas.com/read/xml/2009/10/15/10202022/cerita.ducati.melakukan.pendekatan.komunal
Kamis, 15 Oktober 2009 | 10:20 WIB
KOMPAS.com - Sebelum tahun 1996, Ducati, produsen sepeda motor premium asal Bologna, Italia, sempat mengalami masalah serius. Penjualan terus digerogoti oleh kompetitor, terutama produsen dari Jepang, Eropa dan Amerika. Ditambah lagi karena kesulitan cash flow, banyak supplier yang tidak bisa dibayar. Pengiriman barang ke konsumen tersendat bahkan sampai tidak mampu lagi untuk dilaksanakan. Kualitas produk juga terus memudar. Di masa itu, bisnis memang sangat susah sehingga pemiliknya harus melego assetnya ke Texas Pacific Group (TPG), perusahaan private equity dari Amerika. Setelah masuk mengambil alih Ducati, TPG langsung menaruh bekas konsultan McKinsey, Frederico Minoli, untuk posisi CEO yang bertugas untuk melakukan gebrakan turnaround di perusahaan. Langkah yang dilakukan setelah tahun 1996, bisa dilihat dari beberapa aspek namun dari kesemua yang dilakukan, mulai dari perluasan portofolio, pemangkasan jaringan distribusi, dan aktivitas branding yang dilakukan, satu yang menjadi benang merah adalah orientasinya yang komunal. Minoli ketika itu bertujuan untuk mengambil kembali konsumen yang lari ke pesaing dan sekaligus memperbesar basis konsumen yang ada. Bagaimana caranya? Menggunakan basis pelanggan (Minoli menyebutnya ’fans’) yang ada yang terbukti loyal dan mengkomunitaskan mereka kedalam sebuah wadah yang dinamakan Ducatisti. Di sini Minoli percaya bahwa Ducati bukanlah sebuah motor, namun sebuah pengalaman mengendarai motor. Seperti yang ia katakan ”Cita-cita saya adalah untuk membawa Ducati dari ’logam bermekanik’ ke entertainment dan experience, dari motorcycle ke motorcycling.” Sejak tahun 1997, Ducatisti mulai berkeliaran ke mana-mana, dan mereka memang pada dasarnya bukan hanya pengendara sepeda motor premium, tapi mereka adalah fans yang menggunakan aksesoris dan merchandise yang bermerek Ducati. Ducatisti ini menjadi komunitas tersendiri. Komunitas penggemar (‘fans’) Ducati, yang terkumpul dari mana-mana, bukan saja pembeli, namun juga karyawan di dalam perusahaan dan para dealer. Bahkan ketika Ducati membuka flagship store-nya di New York, orang-orang awam mungkin terkejut karena di sana tidak ada SPG karena yang ada malah tenaga ahli yang telah berpengalaman lama di dalam dunia motor, yang ternyata adalah anggota komunitas Ducatisti. Langkah strategis lainnya adalah pembentukan Desmo Owners Club (DOC) yang dibuat bersama Ducatisti, sebagai referensi utama untuk pooling para fans yang tergila-gila dengan motor Desmodromic yang merupakan ciri khas Ducati. Klub yang non-profit ini juga ditujukan untuk mengkonek anggota yang memiliki interest dan antusiasme yang sama mengenai merek Ducati. Dengan masuk ke DOC ini, anggota bisa kenalan dengan anggota lain, berpartisipasi dengan event-event yang diselenggarakan, dan mendapat benefit dari layanan ekslusif, mulai dari diskon merchandise sampai tiket Superbike Championship.
Perluasan Portfolio Produk
Satu hal yang juga dilakukan oleh Minoli adalah pembenahan produk portofolio. Di masa restrukturisasi bisnisnya, di akhir tahun 1990an Ducati semakin kerja keras untuk membenahi produknya, bukan saja dengan meluncurkan model baru, namun juga melakukan inovasi baru dari segi teknis dan desain sehingga dapat menonjolkan keunikan yang lebih solid ketika dilawan oleh pesaing dari Jepang (yang bermain di mass market seperti Honda, Suzuki, Yamaha, dan Kawasaki), Eropa (yang bermain di kelas premium seperti BMW dan Triumph), dan juga Amerika (Buell dari Harley Davidson). Perluasan portfolio ini termasuk langkah agresif untuk main di produk yang bermargin tinggi. Maka dari itu, Ducati melakukan ekspansi dari produk motor (di lini kategori naked, superbike, sport touring, dan dual) ke produk komplementer yang terkait dengan motor seperti aksesoris motor dan apparel, yang mana keduanya menjadi kebutuhan Ducatisti. Produk-produk dibawah Ducati Gear ini diproduksi dengan berkolaborasi dengan perusahaan Dainese, yang membuat jaket kulit untuk balapan, sarung tangan, sepatu, helm, t-shirt, topi, dan memorabilia lainnya. Untuk memproduksi itu semua, langkah yang dilakukan Ducati pada saat itu adalah lewat pembangunan platform untuk kolaborasi dengan supplier. Dalam hal ini, biaya produksi dan logistik sebesar 85% di outsource ke pihak ketiga. Dengan ini, Ducati pada akhirnya hanya fokus di design, perakitan mesin dan motor, dan quality test. Beberapa komponen baru yang ditambahkan untuk motornya di co-develop dan co-create bersama dengan supplier dan Ducatisti lewat platform yang dimiliki.
Untuk mendekatkan diri dengan konsumen dan memaksimalkan penjualan di tingkat ritel, Ducati ketika itu juga memangkas Jumlah dealer dari 165 (pada tahun 1996) menjadi 61 (pada tahun 2000). Sebagai langkah restrukturisasi biaya, jumlah dealer yang dikurangi digantikan oleh internet. Jaringan distribusi melalui online dan offline ini merupakan gebrakan yang berani mengingat langkah tersebut dipandang radikal. Meskipun demikian, produk mereka, MH900e, merupakan sepeda motor pertama di dunia yang diluncurkan dan dijual lewat internet dan terbukti menjadi sukses ketika itu.
Low-Budget High Impact Branding
Setelah punya komunitas, produk dan komplementer untuk komunitas yang diciptakan bersama Ducatisti, langkah yang dilakukan oleh Ducati ketika itu adalah mempayungi semua kegiatan branding melalui “World of Ducati” secara physical (offline) dan virtual (online). Berbagai kegiatan offline untuk mengkonek para Ducatisti dilakukan atas sponsor Ducati. Contohnya di acara World Ducati Weekend, para anggotanya bisa balapan antar satu sama lain, mengunjungi pabrik Ducati, dan juga museum Ducati di Bologna. Ducatisti juga bisa ikut balapan antar anggota di dunia online, lewat video games dan online racing, yang mana kesemuanya bukan hanya meningkatkan kehadiran Ducati di tengah komunitasnya, namun juga menciptakan revenue tambahan. Langkah branding yang dilakukan untuk me-refresh pendapat orang tentang Ducati dilakukan pula lewat iklan testimonial oleh Ducatisti sendiri, termasuk karyawan, dealer, dan pengguna Ducati. Selain itu, untuk menonjolkan karakter merek lifestyle-nya, Ducati juga berkolaborasi dengan brand lifestyle berkelas mulai dari rumah lelang Sotheby, DKNY, Harrod’s dan sebagainya. Langkah marketing yang juga sangat cerdik adalah ketika ia melakukan product placement di beberapa film box office seperti Matrix Reloaded, Blade II, dan sebagainya.
Ducati: Sebuah Contoh Praktek New Wave
Di bawah Minoli, sejak 1996 Ducati memang membukukan berbagai prestasi yang sangat luar biasa. Sampai tahun 2001, pertumbuhan perusahaan setiap tahunnya berada di angka dua digit, terutama didorong oleh keberhasilannya menjual kategori Superbike dan Naked (Ducati Monster). Pertumbuhan perusahaan secara rata-rata dari tahun ke tahun pada saat masa restrukturisasi (1996-2001), adalah 25 persen jika dilihat dari unit motor yang terjual, 31 persen untuk revenue, dan 41 persen untuk operating margin. Keberhasilan Ducati ketika itu diperoleh karena pemantapan karakter merek secara keseluruhan ditambah oleh perluasan portofolio, pembenahan distribusi, dan efisiensi pabrik. Namun diluar itu semua, pendekatan komunal menjadi sentral. Bahkan salah satu jajaran direktur dibawah Minoli langsung adalah direktur komunitas, bukti bahwa fungsi untuk menangani komunitas dipandang sangat strategis untuk Ducati. Seperti yang diakui oleh Minoli, langkah pendekatan community marketing yang memang terbukti low-budget, high impact, karena dengan demikian kontribusi Ducati untuk aktivitas pemasaran menjadi relatif lebih sedikit. Dengan adanya wadah untuk Ducatisti, otomatis yang bekerja adalah para ducatisti sendiri. Dalam hal ini Minoli mengatakan “The Ducatisti work on our behalf, in a manner of speaking. This is the brilliance of it.” Di sini dia juga menceritakan tentang bagaimana seorang ducatisti yang juga seorang jurnalis di Daily Telegraph di Inggris suatu hari memuat cerita tentang aktivitas rally Ducati Vintage, di halaman depan. Aktivitas tersebut dilakukan oleh anggota komunitas dan dimuat oleh jurnalis yang juga anggota komunitasnya. Semua dilakukan bukan atas inisiatif perusahaan, namun anggota komunitas. Dan tentunya hal ini terwujud karena Ducati memberikan kebebasan bagi para Ducatisti untuk “own the brand.” Ducati adalah sebuah contoh yang menggambarkan bagaimana di Dunia New Wave yang serba horizontal seperti sekarang, langkah melakukan channeling yang paling tepat adalah lewat pendekatan komunal. Maka dari itu kami katakan bahwa Place is Communal Activation, di mana perusahaan berusaha untuk mengaktifkan komunitasnya lewat connector yang ada di physical (offline) dan virtual (online). Kalau sudah ada connector untuk komunitas, tentunya melakukan aktivitas pemasaran apa saja akan menjadi lebih mudah.
Bagaimana Pendapat Anda?
Penulis: Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin
Editor: Edj
Artikel diakses tanggal 26 Oktober 2009 pukul 14.35
Review Article:
Pengambilan Keputusan Oleh Perusahaan Produsen Sepeda Motor Ducati
Berbagai Masalah yang dihadapi ducati sebelum tahun 1996 telah membuat produsen sepeda motor ini harus melakukan penjualan asetnya ke Texas Pacific Group. Sebelumnya kita haru melihat terlebih dahulu, masalah sperti apa yang dihadapi. Masalah dapat diartikan sebuah keadaan yang sebenarnya berbeda dari keadaan yang diinginkan. Seperti apa yang dikatakan oleh William Pounds bahwa proses menemukan masalah sering kali informal dan intuitif. William menjabarkan empat macam situasi yang biasanya memberi peringatan kepada manajer tentang kemungkinan adanya masalah yaitu:
1. Deviasi dari pengalaman masa lalu, berarti pola prestasi sebelumnya dalam organisasi terlampaui. Contohnya penjualan tahun ini jatuh di bawah tahun lalu; biaya tiba-tiba naik; jumah karyawan yang keluar naik.
2. Deviasi dari rencana yang ditetapkan. Berarti proyeksi atau harapan manajer tidak terpenuhi. Contohnya tingkat laba lebih rendah daripada yang diantisipasi; anggaran dari sebuah departemen kurang; sebuah proyek tidak sesuai jadwal.
3. Informasi dari orang lain. Contohnya adalah keluhan pelanggan.
4. Prestasi pesaing. Contohnya perusahaan lain lebih inovatif dan lebih unggul.
Dalam kasus Ducati ini, masalah ditemukan setelah mengetahui bahwa deviasi dari pengalaman masa lalu dan deviasi dari rencana yang ditetapkan yaitu pada kesulitan cash flow, banyak supplier yang tidak bisa dibayar, pengiriman barang ke konsumen tersendat bahkan tidak mampu lagi untuk dilaksanakan, menurunnya kualitas produk. Selain masalah pada deviasi dari rencana yang ditetapkan, Ducati juga mengalami masalah pada poin ke empat yaitu prestasi pesaing, pesaing Ducati dalam hal ini seperti produsen motor dari Jepang (Honda, Yamaha, Suzuki, Kawasaki), Eropa (BMW), dan amerika (Harley Davidson) jauh lebih unggul dibandingkan dengan Ducati. Jadi masalah yang dihadapi oleh perusahaan motor Ducati ini adalah pada deviasi dari rencana yang ditetapkan dan prestasi pesaingnya. Setelah ditemukan masalah, perusahaan motor ducati sangat kesulitan untuk keluar dari masalah tersebut sehingga pemilik perusahaan tersebut harus melakukan putar otak dalam mengambil keputusan untuk mempertahankan perusahaannya. Dan akhirnya menjual aset perusahaannya ke Texas Pacific Group, sebuah perusahaan private equity dari Amerika. Setelah TPG mengambil alih ducati, TPG langsung memanggil bekas konsultan McKinsey, Frederico Minoli untuk menempati posisi CEO. Dalam mengambil keputusan organisasi/perusahaan seperti yang dikatakan oleh Simon (1960) bahwa proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:
Memperkenalkan empat aktivitas dalam proses pengambilan keputusan
• Intelligence: pengumpulan informasi untuk mengidentifikasikan masalah
• Design: tahap perancangan solusi dari alternatif yang disediakan
• Choice: tahap memilih dari solusi dan alternatif
• Implementation: tahap melaksanakan keputusan dan melaporkan hasilnya
Seorang manajer yang baik harus melakukan empat aktivitas tersebut dalam proses pengambilan keputusan. Frederico Minoli menganalisa masalah-masalah yang ada dan mengambil beberapa keputusan-keputusan manajemen yang nantinya akan berdampak besar terhadap perusahaan. Kepastian, resiko dan ketidakpastian harus diketahui Minoli dalam pengambilan keputusan. Keputusan yang diambil Minoli adalah:
• Pendekatan kepada fans Ducati
• Perluasan portofolio
• Pemangkasan jaringan distribusi
• Aktivitas branding
Tujuan Minoli adalah untuk mengambil kembali konsumen yang lari ke pesaing dan memperbesar basis konsumen yang ada. Langkah yang dilakukannya adalah merubah pemikiran dan pandangan tentang ducati dari logam bermekanik menuju ke entertainment dan experience. Dan terbukti setelah tahun 1997 Ducatisti mulai menjamah ke masyarakat. Langkah lain yang dilakukan adalah pembentukan Desmo Owners Club (DOC) oleh Ducati dan Ducatisti (fans Ducati) melalui club ini secara tidak langsung adalah mempromosikan produk dan memasarkan produk melalui Ducatisti.
Perluasan portofolio yang dilakukan Ducati adalah bukan hanya dengam meluncurkan model baru dan inovasi baru untuk mengalahkan pesaingnya, namun juga Ducati melakukan ekspansi dari produk motor ke produk lain yang berhubungan dengan sepeda motor seperti aksesori motor seperti jaket kulit, sarung tangan, sepatu, helm, t-shirt, topi dan lain sebagainya. Namun Ducati menyerahkan 85% biaya produksi dan logistik kepada pihak ketiga. Sehingga Ducati disini hanya fokus pada design, perakitan mesin dan motor dan quality test.
Pemangkasan jaringan distribusi dilakukan oleh Ducati dengan memangkas 165 dealernya menjadi 61 dealer. Sebagai langkah untuk mengatur ulang biaya. Menggantikan dealer yang hilang dengan internet. Pemasaran melalui online. Pengembangan jaringan juga dilakukan secara offline yaitu dengan cara menghubungkan Ducatisti, mengadakan acara agar anggotanya bisa melakukan balap motor antara satu dengan lainnya, mengunjungi pabrik Ducati dan museum Ducati.
Aktivitas Branding yang dilakukan oleh Ducati seperti berkolaborasi dengan brand lifestyle berkelas. Dan langkah lain yang dilakukan ducati sebagai aktivitas Branding dan pemasarannya adalah melakukan penempatan produk pada beberapa film box office seperti Matrix Reloaded, Blade II, dan sebagainya.
Setelah beberapa langkah dilakukan dalam proses mengambil keputusan untuk menyelesaikan masalah yang ada. Langkah terakhir yang harus dilakukan dalam proses pengambilan keputusan untuk menyelesaikan masalah adalah pelaporan. Di bawah kepemimpinan Minoli sejak tahun 1996 sampai dengan tahun 2001, Ducati telah membukukan berbagai prestasi yang luar biasa, diantaranya:
• Pertumbuhan setiap tahunnya di angka dua digit.
• Pertumbuhan perusahaan dari tahun ke tahun sebesar 25% (untuk unit motor), 31% (untuk revenue), dan 41% (untuk operating margin).
Keputusan yang diambil oleh Minoli merupakan keputusan tidak terprogram karena keputusan berkaitan dengan masalah yang tidak biasa. Berbeda dengan keputusan yang terprogram yaitu keputusan yang sudah menjadi prosedur yang harus dilakukan. Minoli mengkaji prestasi masa lampau dengan keadaan masa kini dan harapan pada masa depan ketika memutuskan sesuatu. Minoli sebagai CEO harus mampu memproyeksikan konsekuensi yang mungkin timbul dari keputusan yang diambil, dan minoli telah melakukan prosedur tersebut dan dengan cerdas mengeluarkan Ducati dari permasalahan. Terbukti bahwa Minoli berhasil dalam mengambil keputusan dan menyelesaikan masalah.
Daftar Pustaka
1. Stoner, James A F, Freeman, E edward dan Gilbert Jr, Daniel R. Manajemen Jilid I edisi indonesia. Jakarta: PT Indeks, Gramedia grup, 1996
2. Daft, Richard L. Manajemen Edisi 6. Jakarta: Salemba Empat, 2007
3. Tisnawatie, Ernie dan Saeful, Kurniawan, Pengantar Manajemen. Jakarta: Kencana, 2008
4. http://bisniskeuangan.kompas.com/read/xml/2009/10/15/10202022/cerita.ducati.melakukan.pendekatan.komunal
Tidak ada komentar:
Posting Komentar